coaching et outplacement : finalité
21/01/2015
Catherine POMPEI

Beaucoup de prescripteurs, voire de coachés, vu les abus de langage de nombre d’intervenants, mais aussi de journalistes, ont tendance à tout abriter derrière ce mot « coaching » : formation, conseil, bilan de compétences. Il s’ensuit un besoin de clarification des clients, prescripteurs et coachés sur ces 3 approches.

Différentes formes de coaching

Il convient de catégoriser les différentes formes de coaching, chacune répondant à des objectifs et requérant des compétences spécifiques pour le coach. Certains coaching  nécessitent, au-delà du développement du potentiel et des savoir faire des individus, des apports de contenu par le coach : par exemple, quand le coaché n’arrive par lui-même à trouver les solutions par manque de connaissances et de savoir faire sur certaines pratiques managériales ou sur certains concepts utiles pour lui pour mieux agir.

Ainsi si un manager ignore les règles de la formulation d’une critique constructive, et que malgré les questions du coach, il n’arrive pas à distinguer la critique sur la personne de la critique sur des faits ou la production, le coach peut être conduit à le mettre sur la voie. De même, si le coaché n’a aucune notion de l’approche systémique, des phénomènes d’interaction, aider le coaché à l’appréhender par lui-même peut être positif.
Mais la contrainte de temps (6 mois pour un coaching, le plus souvent), peut conduire le coach à faire visualiser de façon schématique ce concept, une fois la découverte par le coaché de celui-ci, pour accélérer le phénomène d’ancrage et d’appropriation.

Revenons aux différentes formes de coaching, chacune ayant ses finalités propres. Le modèle de la règle ("Le métier de coach" de François Délivré 2007 p.50)  m’a beaucoup éclairée. Il indique 4 niveaux :

  • Coaching centré sur la personne : niveau individuel
  • Coaching centré sur la relation : niveau interindividuel
  • Coaching centré sur le management : niveau de groupe
  • Coaching de dirigeants : niveau de la structure

 

Coaching centré sur la personne

Le coaching centré sur la personne est un coaching sur lequel le coaché s’interroge davantage sur des problématiques personnelles, dans le cadre de sa fonction. Par exemple, il peut s’agir d’un manque d’assertivité, des interrogations sur les évolutions de fonction et/ou son orientation de carrières. Pour ce type de coaching, les outils utilisés vont être essentiellement des outils de diagnostic de la personnalité et de développement personnel type MBTI, AT, Process Com.
Mais parfois, au-delà de ces outils, le coach peut être conduit à se positionner aussi en formateur ou conseil pour aider l’individu à sortir du cadre et de ses croyances qui le font s’empêtrer dans certaines situations, voire le mettre dans une situation de spirale négative. De même, les TCC ou l’injonction paradoxale de la systémique sont également des méthodes utiles.

Coaching centré sur la relation

outplacement dirigeant reseauLe coaching centré sur la relation est un coaching sur lequel le coaché ressent des difficultés relationnelles. Celles-ci peuvent être ponctuelles avec un type d’individus bien identifié ou récurrentes, liées à la personne du coaché, son manque de confiance en lui, sa tendance naturelle à se « sous valoriser »…
Il faudra donc bien diagnostiquer la part liée à la personne du coaché et la part liée au système de relation instauré entre le coaché et son interlocuteur pour sélectionner les outils adéquats. Si la problématique est récurrente et non liée à un type d’interlocuteurs, les outils du coaching personnel auront au démarrage une part prépondérante.
Une fois la problématique personnelle résolue, le coach pourra travailler avec le coaché sur son système de relation, plus particulièrement dans certaines situations ou avec certains types de personnes, de personnalités-type ou de statuts type (clients/fournisseurs/supérieurs…) ; les approches du type systémique favorisent la prise de recul, en plaçant le coaché en situation meta, voire en lui prescrivant le symptôme. De même, le PCM et MBTI aident à situer son interlocuteur vis-à-vis du « type » du coaché, en déduire les points de blocages potentiesl dans la relation. L’AT-si le coaché se trouve toujours dans le triangle-victime- persécuteur-sauveur- est clarifiant.

Coaching centré sur le management

Le coaching centré sur le management fait davantage référence aux problématiques de groupe, que ce soit de cohésion d’équipe, de leadership. Toutefois, le coach doit s’assurer préalablement où en est le coaché dans les niveaux précédemment évoqués : LE coaché et ses relations avec chaque membre de son équipe, voire avec le groupe en général.
Ici encore, l’apport en formation peut servir pour développer le leadership du coaché, lui donner des outils de management d’équipes favorisant la cohésion du groupe, l’émergence d’une vision partagée et mobiliser toute l’équipe vers un but commun.
De même, durant le coaching, le coach devra aider le coaché à prendre conscience des différents rôles qui émergent dans un groupe.

Coaching de dirigeants

coaching dirigeant objectifsLe coaching de dirigeants, quant à lui, est une activité très spécifique (Lenhardt- p.20 dictionnaire du coaching 2007). Le dirigeant se caractérise par une grande solitude. Les exigences qui pèsent sur lui sont lourdes, avec en plus des représentations sociales de l’être fort, qui décide, qui tranche, voire parfois qui manque d’émotions. Il a l’image de celui que rien n’ébranle, qui dispose de toutes les clefs pour décider. Et pourtant, il a souvent des doutes et est aujourd’hui de plus en plus soumis à la « précarité » liée à une absence de résultats, un changement d’actionnaires, une fusion acquisition.
Sa charge de travail lui laisse peu de temps pour prendre du recul et même avec son comité de direction ou ses collaborateurs directs, il peut difficilement exprimer son stress, compte tenu des attentes de ceux-ci qui sont eux-mêmes soumis à pression, qui vient en plus parfois de lui. Et puis, il est souvent prisonnier de son statut, qui lui confère, certes de nombreux droits, mais dont il oublie parfois les devoirs. Trouver le bon équilibre entre capacité à convaincre, faire adhérer, sans devenir obtus ni arrogant, rester humble tout en ayant un fort leadership n’est pas évident.
Au-delà de la pression professionnelle, la pression personnelle du dirigeant est très forte : sa famille, ses amis, son réseau, attendent de lui d’être toujours plus fort, toujours le meilleur, voire d’être médiatisé, tout en étant disponible et sans angoisse… Ceci ressemble aux  pires injonctions paradoxales, qui émanent en plus de personnes qui se veulent bienveillantes.
En ce sens, le coaching peut être un sas pour le dirigeant afin d’exprimer ses craintes, ses doutes, prendre du recul sur ses comportements, ses pratiques. C’est un moyen de  le mettre en mouvement pour déléguer, animer, valoriser ses équipes sans craindre pour autant pour sa position.


Pour le coach, accompagner un dirigeant requiert d’avoir soi même été dans cette posture, mais aussi de comprendre les organisations, les structures complexes avec du matriciel, des doubles rattachements fonctionnels et hiérarchiques. En effet un coach de dirigeant doit repérer très vite les enjeux, défis et contraintes de son client. Il doit également devoir être suffisamment « mature » pour s’imposer, recadrer, confronter son client et garder une position « haute » sur la maîtrise du processus. Pour être crédible, il se doit aussi d’avoir,  pour pouvoir maintenir l’alliance sur la durée, le comportement, l’énergie, la rapidité de compréhension des situations, la capacité à méta communiquer avec son client. Sinon, il risque d’être emporter par son coaché, perdre la maîtrise du processus et être reléguer et réduit au rôle de béni oui-oui, incompatible avec une relation de coaching pérenne.


Le coaching de dirigeant est le plus complet car il englobe les 4 niveaux – personnalité, relations, management et bien sûr dirigeant-, mais le plus complexe, car d’une part il n’y a pas de solution toute prête, d’autre part, les résistances au changement sont plus fortes ("Le métier de coach" de François Délivré 2007 p.324).
D’expérience, ce type de coaching impose au coach une forte flexibilité mentale, une rapidité d’esprit, car au sein même d’une séance, le coaché peut aborder des sujets très variés : son comité de direction en termes de relations interpersonnelles et vis-à-vis de lui, ses actionnaires avec la pression associée, le devenir de sa structure, le sens à donner et les valeurs à faire partager.
Il attend de son coach rarement de la formation, mais parfois du conseil, la capacité à être force de proposition, à le challenger sur des orientations voire même des décisions qu’il doit prendre. D’où la nécessité pour le coach d’avoir une expérience de dirigeant, appuyée par une solide expertise des concepts managériaux.
Il exige aussi une flexibilité pour s’adapter à ses contraintes organisationnelles et temporelles, et une clairvoyance dans le choix du dispositif de coaching pour atteindre les résultats et changements attendus dans les délais requis.
Aussi le coach doit être autant à l’aise dans le coaching individuel que d’équipe.
En effet ("FAQ du coaching" de Vincent Lenhardt p.24) « le coaching pourra éventuellement prendre quatre formes différents : coaching dans l’entreprise, shadow coaching à l’extérieur, team building ou travail sur le pilotage de l’organisation ». Dans ces deux derniers scénarii, nous pouvons nous interroger sur les frontières entre coaching, formation et conseil.

Segmentation par rapport au besoin du coaché

Nous pouvons également choisir d’autres clefs de segmentation pour en définir les finalités.
Une autre clef de segmentation peut être fondée sur le besoin du coaché. Il peut s’agir de coaching de :

  • Prise de fonction
  • Développement personnel
  • Résolution de problème ponctuel
  • Stratégique

 

Le coaching de prise de fonction

Le coaching de prise de fonction vise à accompagner un manager et l’installer dans son nouveau rôle. Les objectifs vont varier en fonction du contexte. S’il s’agit de passer d’un rôle de responsable à un rôle de manager, au sein de la même entreprise, il y aura, d’expérience, au-delà du coaching, des apports de formation managériale pour accompagner ce nouveau manager dans son rôle et l’aider à rapidement s’imposer, faire face à d’éventuelles tensions liées à des « jalousies » de pairs qui briguaient son rôle. Mais la part faite au « coaching de développement » sera belle.
S’il s’agit d’un accompagnement dans la prise de fonction pour le même poste mais dans une nouvelle entreprise, il s’agira davantage de travailler sur l’adaptation à un nouvel environnement, une nouvelle culture d’entreprise. Dans ce cadre, l’approche systémique nous aide énormément pour que le coaché prenne en compte les interrelations avec son milieu, ses collègues, son hiérarchique, ses collaborateurs.

Le coaching de développement personnel

Le coaching de développement personnel est surtout centré sur le développement de savoir faire et savoir être adaptés à un contexte professionnel donné. Il vise à faire prendre conscience au coaché de ses savoir faire, certes, mais bien davantage de ses talents, de son potentiel et les renforcer pour être plus performant dans son poste, voire se préparer à de futures évolutions de poste ou de responsabilités. Pour détecter les talents, le coach devra faire émerger les situations où ceux-ci s’expriment et accompagner le coaché sur leur mise en œuvre dans de nouvelles situations, chaque fois plus complexes ou à plus fort enjeu.
Dans le coaching de développement, comme pour partie dans le coaching de prise de fonction, le coach va aussi travailler « des qualités sociales et transverses :

  • Compétences sociales comme assertivité, présentation personnelle, communication, proximité relationnelle, sens de la responsabilité vis-à-vis d’autrui
  • Compétences professionnelles comme créativité, réactivité, sens de la maîtrise, délégation, intelligence systémique, disponibilité » (Devillard –coacher 2001 p 83).

Dans ce type de coaching, le coach est peu interventionniste sur le contenu. La part faite à la formation est relativement faible, hormis parfois sur les techniques de communication.

Le coaching stratégique

Le coaching stratégique est souvent le prolongement d’un coaching de développement. Il vise à renforcer des capacités à exercer de l’influence sur l’environnement, mais aussi sur l’entreprise en globale. Le coaching stratégique porte sur le couple entreprise-collaborateur avec comme but d’utiliser le potentiel de l’un et les opportunités de l’autre pour rendre l’entreprise plus performante dans un contexte ou une situation ponctuelle donnée.

Le coaching de résolution de problème ponctuel

coaching dirigeant resolution problemeLe coaching de résolution de problème ponctuel vise à sortir du système de tension, voire de crise, auquel le coaché est confronté. Dans ce type d’intervention, il faut être très vigilant lors de la phase d’analyse de la demande et de diagnostic pour repérer s’il s’agit véritablement d’une problématique contextuelle ou au contraire de quelque chose de récurrent lié à la personnalité du coaché, à ses interrelations avec certains types de personnes ou certaines situations (conflits, stress, surcharge de travail, gestion du temps…). Le coach doit alors poser différentes hypothèses et les valider au cours de l’avancement des séances de coaching, les faire partager au coaché afin d’activer le bon levier et s’y focaliser pour la suite du programme.
Ces approches de classification très concrètes se recoupent avec une 3ème clef de segmentation à travers la classification opérée par Délivré ("Le métier de coach" de François Délivré 2007 – pages 328 à 336)

  • Coaching selon les responsabilités : contact avec l’environnement, capacité à définir une stratégie et faire évoluer la structure en fonction de celle-ci ;
  • Coaching selon les qualités exigées par le contexte et le cycle de vie, les valeurs de l’entreprise ;
  • Coaching selon la souveraineté : autonomie pour changer les personnes, décider des récompenses et sanctions, décider de la stratégie, faire évoluer la structure

Cette classification opérée par Délivré montre des recoupements, par exemple entre souveraineté et responsabilités et est plus difficilement opérationnelle lorsqu’il s’agit de classer la nature du coaching à partir des qualités requises par l’organisation.

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