Le profil du repreneur
28/07/2016
Catherine POMPEI

Quels sont les critères qui définissent le profil du repreneur, du dirigeant investisseur ? Existent ils ? Sa personnalité, ses qualités...

Les prérequis de sélection du dirigeant investisseur sont le plus souvent

  • une compétence sectorielle démontrant une proximité métier et clients
  • une expérience de direction de filiale ou de business unit préparant à son mandat social
  • des résultats avérés en matière de développement rapide et profitable
  • une personnalité de leader.

Ces critères sont cités par ordre de priorité mais in fine la personnalité est déterminante bien que ce soit le critère le plus subjectif. Quelles sont les qualités de ce leader ?

Un dirigeant postulant repreneur doit démontrer au cours de son parcours qu’il

  • est orienté résultats et tient ses engagements financiers et opérationnels
  • a une vision stratégique métier ou marché, qui lui permet de guider ses équipes
  • a une forte orientation client qu’il sait décliner aux différents niveaux de l’entreprise
  • sait conduire le changement pour amener la transformation nécessaire de l’entreprise
  • favorise la diversité et la coopération de ses équipes pour développer l’innovation.

 

Ses qualités très prisées dans les grands groupes sont nécessaires mais pas suffisantes pour décrire un chef d’entreprise d’une PME. Car celui-ci est avant tout un entrepreneur :

  • Maître de son destin, il fait preuve d’une forte indépendance d’esprit pour choisir sa voie et d’une exceptionnelle ténacité pour résister aux coups du sort
  • Il a une appétence aux risques, contrôlés sans doute, mais bien au-delà de la prudence
  • Décideur doté d’intuition, il est plus rassuré par le mouvement que par la planification
  • Passionné, il a soif d’apprendre, d’explorer des domaines nouveaux et d’innover
  • Enthousiaste et constructif, il est un chef de bande exigeant et souvent autoritaire qui existe parce qu’on le suit avec obéissance et fidélité
  • Jongleur ou homme-orchestre, il passe de la réflexion stratégique au détail d’un dossier, d’une vision d’un hélicoptère à celle d’une fourmi
  • Courageux pour aborder avec des moyens limités un projet ambitieux et faire face inévitablement à des obstacles majeurs et imprévisibles.

Seul face aux décisions à prendre, le chef d’entreprise sous LBO est isolé. Il peut néanmoins s’appuyer sur son Conseil d’administration. Ses actionnaires ont à cœur de mettre en œuvre une gouvernance efficace pour le contrôler, le challenger mais aussi le soutenir.

Mandataire social, il n’est plus dans une relation hiérarchique avec un supérieur qui a souvent exercé sa fonction. Il rend compte à un Conseil qui réunit des investisseurs venant d’autres horizons et ne souhaitant pas exercer une gestion de fait pour laquelle ils ne sont pas compétents. Il doit trouver le bon niveau de dialogue en matière de reporting sur l’activité mais aussi sur le choix de l’organisation, la validation des orientations stratégiques et des investissements, la gestion des risques, les initiatives prises pour créer de la valeur. Cette relation de gouvernance est souvent nouvelle pour lui et nécessite un apprentissage.

La reprise d’une entreprise sous LBO est un saut dans le vide pour un dirigeant issu d’une grande entreprise. Elle exige non seulement une forte adaptation au changement de taille et de moyens, mais aussi un tempérament d’entrepreneur et l’apprentissage de la gouvernance d’une entreprise indépendante.

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