Les cibles du coaching
01/06/2015
Catherine POMPEI

Au niveau des entreprises, le coaching des cadres s’est tout d’abord développé dans les grands comptes ou entreprises ayant déjà une politique assez structurée de formation, gestion de la mobilité. Le plus souvent, ce processus s’est enclenché avec le coaching de prise de fonction

Il nous faut distinguer deux types de cibles : les entreprises qui payent le coaching et les bénéficiaires du coaching, majoritairement cadres et dirigeants.
Au niveau des entreprises, le coaching des cadres s’est tout d’abord développé dans les grands comptes ou entreprises ayant déjà une politique assez structurée de formation, gestion de la mobilité. Le plus souvent, ce processus s’est enclenché avec le coaching de prise de fonction, dans le cadre d’une promotion d’un cadre à haut potentiel afin de maximiser ses chances de succès dans son nouveau rôle. Il s’est ensuite démocratisé et diffusé à un double niveau : autres cadres non classés comme haut potentiel et autres finalités du coaching.
Les cadres coachés se sentent assez libres d’en parler, y voyant un signe de reconnaissance de l’entreprise et en conséquence une valorisation aux yeux de leurs pairs.
Aujourd’hui, le coaching se diffuse également dans des structures de taille plus modeste, voire des PME, surtout quand le dirigeant a lui-même décidé de se faire coacher et en a goûté les bienfaits. Mais son développement dans les PME reste freiné par l’impact budgétaire d’un tel investissement, comparé à une action de formation managériale.
Le coaching de dirigeants, en revanche, semble relativement indépendant de la taille de la structure dans la mesure où il décide de lui-même de s’engager dans cette démarche et choisira seul son coach. Cette assertion vient d’une étude qualitative multi-sources que j’ai réalisée en 2007 et 2008 croisant : des articles de presse, des entretiens avec des coachs de dirigeants indépendants et en cabinets, des interviews en petites et grandes entreprises, des échanges avec des membres d’associations de coachs, des entretiens avec des dirigeants qui sont en outplacement dans notre cabinet. Mais, il est plus difficilement quantifiable et repérable pour ces mêmes raisons. Car les dirigeants restent encore très pudiques et apprécient rarement de s’auto-déclarer coachés de crainte que leur entourage y voie un signe de faiblesse, à l’exception de certains « avant-gardistes » qui sont très fiers  de l’afficher.
Les bénéficiaires des coachings restent essentiellement les cadres et dirigeants et rarement des agents de maîtrise pour lesquels vont être privilégiés des actions de formation en groupe, même pour des changements de comportement ou le développement de leur potentiel.
A ce stade, nous nous interrogeons sur la frontière entre dirigeants et managers. Dans notre cabinet qui fait de l’outplacement et du coaching de dirigeants et depuis peu de managers, nous avons souvent la question de nos clients, tant prescripteurs que bénéficiaires,  pour les orienter vers notre département dirigeants ou cadres tant en coaching d’ailleurs qu’en outplacement.
En effet, dans notre pratique, nous devons aiguiller un dirigeant assez en amont de la démarche d’accompagnement. Le processus de mise en relation avec le coaché, de prise de rendez-vous par téléphone et le premier entretien nous laissent supposer à travers l’écoute du coaché, s’il s’agit d’un dirigeant ou d’un cadre/manager. Mais ce n’est qu’après quelques séances que nous identifions de façon plus précise les niveaux de responsabilités, de qualités et de souveraineté.
Nous nous appuyons sur différentes clefs de segmentation pour en décider :

  • Le niveau hiérarchique du coaché dans la structure, croisé avec la taille de la structure dont découlent le nombre de niveaux hiérarchiques et le poids des responsabilités. Un dirigeant d’une PME équivaut souvent au directeur d’un centre de profit d’un groupe.
  • Le niveau de salaire, qui laisse supposer également un niveau de responsabilités : au dessus de 150K€, il est rare que la personne ne soit classée dans la catégorie des dirigeants.
  • La direction en charge de la gestion du coaché, dans les grands groupes. En effet, dans ceux-ci, il y a souvent un responsable de la gestion des carrières des dirigeants et un autre en charge de celle des cadres.
  • La capacité du coaché à décider en toute autonomie de son coaching et du choix de son coach : il est rare qu’un dirigeant organise le premier contact via son DRH. En revanche, parfois le DRH peut organiser un RV pour un coaché qui in fine sera catégorisé comme dirigeant.
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