Finalités du conseil
12/01/2016
Catherine POMPEI

Qu'attendent vos clients et vos prospects... Que pouvez vous apportez aux entreprises.. Mais surtout quelles sont les finalités du conseil, quels sont les points que vous pouvez mettre en avant.

Nous l’avons déjà évoqué dans la définition du conseil, les finalités sont de 3 ordres :

  • Le besoin d’expertise;
  • Le besoin d’expérience;
  • Le besoin de pallier une absence.


Le besoin d’expertise

Le client attend une minimisation des risques. Le consultant doit démontrer sa capacité à apporter du contenu autant que la maîtrise du processus. Il va être passé au crible du client pour évaluer la sécurité et les garanties qu’il offre. Par exemple :

  • Réaliser déjà un diagnostic dans le même type d’organisation, pour un sujet proche.
  • Fournir des témoignages et preuves quant au bon déroulement des projets menés durant ces expériences antérieures et à leurs résultats concrets
  • Démontrer sa capacité d’innovation, de créativité pour recommander des solutions
  • Prouver sa capacité à s’approprier l’environnement et à se projeter pour imaginer la façon dont il va appréhender la problématique.
  • Apporter une description concrète, formalisée par une note d’intention ou une proposition d’intervention, du processus, des méthodes ainsi que du déroulé et des livrables à chaque étape de la mission et à l’issue de l’intervention.

Le besoin d’expérience

Il s’agit alors de résoudre une difficulté ponctuelle ou récurrente, dont l’origine est déjà cernée par le client, mais où l’effet d’expérience du consultant extérieur fait gagner un temps précieux en évitant des erreurs dues au tâtonnement. L’expérience permet d’aller droit au but et d’agir sur le levier de performance qui aura l’impact maximal. Le support méthodologique et l’accompagnement à la mise en œuvre sont davantage recherchés que l’expertise pointue.
Par exemple, l’appel à un directeur de projet externe se développe car son expérience sur la conduite de projet dans différents environnements est source de gain de temps, d’efficacité accrue et d’anticipation des écueils majeurs.
Ici encore, le consultant va être challengé sur le contenu de son intervention. En même temps, il peut être proche de la posture du coach car il va aider le client à prendre du recul pour éviter de se substituer à lui. Il va le faire réfléchir sur ses pratiques, les problèmes rencontrés. Il va s’attacher à ne pas le court-circuiter en interne, voire le valoriser afin d’éviter d’être considéré comme un « manager de transition » par les collaborateurs et le supérieur de son interlocuteur client.

Le besoin de pallier une absence de ressources/manager ou absorber une surcharge de travail

Absence de ressources ou de manager

En dépit de leurs ressemblances, il faut distinguer ces deux situations. Pour assurer la continuité d’un service en l’absence d’un manager ou en attente de son recrutement, la recherche s’oriente vers un manager de transition expérimenté qui aura la connaissance du secteur, mais aussi du champ de compétence fonctionnelle.
Le manager de transition est hors du champ de ce mémoire car on attend de lui avant tout d’être manager, même s’il peut décider d’être manager coach.
En revanche, quand il s’agit de pallier une absence de cadre ou employé moins spécialisé, l’appel à l’intérim est davantage prisé.

Absorber une surcharge de travail

Quand le besoin de ressources externes vient d’un surcroît d’activité ou de la nécessité de déléguer des tâches de routine, faisant appel à des procédures sans créativité, le client pourrait opter pour des ressources internes ou de la sous-traitance à des prestataires de services, qui s’auto proclament « conseil ». Il s’agit de notre point de vue davantage d’une activité de production de service. Par exemple, peut-on qualifier d’activité de consultant la mise à jour ou la maintenance d’un site Internet, le recrutement en masse de commerciaux ou la récupération d’impayés ? Tout dépend de la valeur ajoutée amont et méthodologique qu’apporte le prestataire, au-delà de la production de ce service. Il est cependant indéniable que le client attend ici la rapidité et l’efficacité à moindre coût. Ces deux critères seront prépondérants dans le choix du prestataire, voire du cabinet conseil.
Mais clairement, dans ce cas, nous sommes très loin du coaching. La personne ou le prestataire est attendu essentiellement sur le contenu et sa production, qu’importe à la limite le process utilisé. En effet, cette délégation d’activité n’est pas stratégique pour le client et seul le résultat compte. De plus, comme la complexité de la mission confiée est a priori faible, la méthode et le processus déployés importent peu au client puisqu’il aura retenu quelqu’un qui a fait ses preuves ailleurs sur le même sujet.
Au-delà de ses besoins rationnels affichés, l’appel à des ressources externes en conseil se justifie pour d’autres raisons. Un consultant extérieur apporte toujours un souffle nouveau et appréhende sans a priori les situations, les organisations en place, les personnes en présence et leurs relations. Il a également des référentiels acquis à travers ses différentes missions qui lui permettent d’établir des comparaisons et de raisonner par analogie. Nous tenons à le souligner dans le cadre de ce mémoire car nous pourrions faire le parallèle avec l’arbitrage entre coach interne et externe.
Selon le type de besoins et le profil de l’entreprise, grands comptes versus PME,  la typologie des acteurs va être très différente.
Pour tenter de clarifier ces acteurs, nous distinguerons deux populations de consultants : les « consultants professionnels » et les « professionnels consultants ».
Nous entendons par « consultants professionnels » les consultants salariés ou issus des cabinets réputés et reconnus. Ils sont rentrés le plus souvent jeunes dans ces cabinets, issus d’écoles prestigieuses et sont experts de méthodes et processus, mais rarement spécialistes d’une fonction ou d’un secteur d’activité. Ils sont experts des diagnostics ou de la mise en œuvre d’une solution à partir d’une méthodologie éprouvée.
Face à ces grands cabinets, de nombreuses petites structures de moins de cinq collaborateurs se développent, autonomes ou dans le giron d’entités de prestataires de services. Même lorsqu’elles ont développé des méthodes et outils propres, elles sont souvent plus proches en terme d’approche commerciale, de type d’intervention, de mode de management, des consultants autonomes que des spécialistes du métier de conseil.
Quant aux indépendants du conseil, que nous nommons « professionnels consultants, ils viennent le plus souvent du monde l’entreprise où ils exerçaient des fonctions de cadres.

 

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